London, 13. Januar 2020 (eigener Bericht). In einem der ältesten Familienbetriebe Europas herrscht Krisenstimmung. Die Kundennachfrage stagniert, die Standortbedingungen sind politisch bedingt schwierig. Und in der Nachfolgeplanung fallen die ersten Hoffnungsträger dem langjährigen CEO in den Rücken. Wir haben die Krisensitzung der erweiterten Geschäftsführung besucht und berichten exklusiv vom Landsitz Sandringham.
Ohne Umschweife kam Elizabeth A.M. Windsor, seit 68 Jahren CEO des Traditionsunternehmens, zur Sache: „Jungs und Mädels, ich mache mir große Sorgen“. So eröffnete die 93jährige im Gesellschafter- und Familienkreis das eilig einberufene Meeting auf dem Landsitz in Norfolk. „Aber ich bin bald weg. Die größeren Sorgen solltet Ihr Euch also machen.“
Das hat gesessen. Denn Royal Windsor und Co. Ltd., so die offizielle Firmierung des Unternehmens, das nichts produziert außer Nachrichten, steckt in einer handfesten Krise. Und das, obwohl die Nachfolgeregelung für den CEO bereits seit 71 Jahren feststeht. So lange ist Elizabeths Sohn Charles Philip Arthur George auf der Welt.
Denn bei Royal Windsor wird der CEO nicht durch den Aufsichtsrat oder die Gesellschafterversammlung berufen, sondern durch Erbfolge bestimmt. In Beraterkreisen nennt man das „Management by Chromosomes“. Natürlich ist für eine so verantwortungsvolle Position eine jahrzehntelange Ausbildung erforderlich. Daher ist Charles, der designierte Junior-CEO auch mit 71 noch nicht ganz reif für diesen Posten. Und schon erdreistet sich ein Enkel, die Familientradition in Frage zu stellen!
Vor wenigen Tagen erst verkündete der mit 35 Jahren jüngste Enkel der Familie, Henry Charles Albert David, genannt „Harry“, dass er sich reif genug fühle, mit seiner drei Jahre älteren Ehefrau Meghan ein eigenständiges Leben zu führen. Die habe damit vor ihrer zweiten Ehe bereits gute Erfahrungen gemacht und sogar recht gut verdient. Daher will das Paar es wagen, von seinem Recht auf freie Wohnsitzwahl Gebrauch zu machen und eventuell sogar etwas „Berufliches“ unternehmen. Es sei auf die Dauer nicht erfüllend, nur Teil einer Unternehmerfamilie zu sein, deren Geschäftsmodell Schwächen aufweise und die mit Change Management erkennbare Schwierigkeiten habe. Zwar ermöglichten die regelmäßigen Ausschüttungen ein komfortables Leben mit kostenfreien Reisen im Nah- und Fernverkehr und ein großzügiges Zuhause auf zumeist renovierungsbedürftigen Landsitzen, aber man wolle eben auch an die nächste Generation, die Urenkel des CEO denken. Und außerdem gebe es in USA schicke Penthouses.
Leider wurde die Öffentlichkeit vom weiteren Verlauf der Krisensitzung ausgeschlossen. Trotzdem fassen wir unsere Eindrücke kurz zusammen. Was können Familienunternehmer von Royal Windsor & Co. Ltd. lernen:
1. Tradition ist die Weitergabe des Feuers – nicht die Bewahrung der Asche
Lässt sich die Begeisterung bei nachfolgenden Generationen nicht entzünden, ist es besser, das Feuer an Fremde weiterzugeben, bevor es erlischt. Keiner sollte Royal sein müssen, wenn er es nicht möchte.
2. CEO zu sein mit 93 ist möglich
Aber meist keine gute Idee. Ist der „Juniorchef“ schon 71 und immer noch nicht CEO, dann will er es nicht oder er kann es nicht. Wir Nachfolgeexperten sprechen dann vom sogenannten „Prince Charles Syndrom“ (aus Gründen!)
3. Enkelgeneration früh für operative Verantwortung begeistern
Sind die Enkel bereits 35 und 37, wird es höchste Zeit – bevor sie merken, dass der/die „Alte“ nicht loslassen kann und sich womöglich verabschieden, um eigene Pläne zu verwirklichen.
4. Mit hoher Erbschaftsteuer hat das alles nichts zu tun
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