Warum so viele Unternehmen bei der Nachfolge scheitern und wie die Übergabe gelingen kann Von Maximilian Kleyboldt, EFA, CFP®

Der Übergang von einer Generation zur nächsten ist der vielleicht kritischste Punkt für jedes Unternehmen. Denn gerade das geht oft genug schief, wie Zahlen der Deutschen Gesellschaft für Mittelstandsberatung nahelegen. Nur in 30 Prozent der Fälle funktioniert die Weitergabe der Firma an die erste Generation. Und in der zweiten Generation gelingt die Übergabe nur noch in zehn Prozent der Fälle und in die dritte Generation schaffen es dann nur noch fünf Prozent. Dass Firmen gerade beim Übergang von einer Generation zur nächsten scheitern, hat eine ganze Reihe von Ursachen. Wer sie kennt, kann die Wahrscheinlichkeit einer erfolgreichen Unternehmensweitergabe signifikant erhöhen.

Kernproblem: Fehlende Nachfolgestrategie

Ein Kernproblem ist, dass Firmenchefs den Gedanken an das eigene Ausscheiden an ihrem Unternehmen in der Regel weit wegschieben. Sie gehen davon aus, dass sie noch jede Menge Zeit haben, sich um die Nachfolge zu kümmern. Deshalb haben rund 40 Prozent der Unternehmen keine belastbare Nachfolgestrategie. Dazu kommt, dass für eine erfolgreiche Nachfolge auch der Zugang zu Netzwerken und Mentoren sowie die Unterstützung durch Finanzdienstleister wichtig ist. Doch auch das fehlt oft genug. Und schließlich werden Unternehmensnachfolgerinnen oft gar nicht in Betracht gezogen. Nach wie vor sind Frauen im internationalen Vergleich hierzulande eher selten in den Chefetagen anzutreffen.

Um die Unternehmensnachfolge erfolgreich zu gestalten, braucht es deshalb auch ein gesellschaftliches Umdenken, also das Aufbrechen traditioneller Rollenbilder. Letzteres ist ein wichtiger Faktor, wie sich in der Praxis immer wieder zeigt. So berichten Unternehmerinnen beispielsweise, dass deren Vater immer auf einen Mann als Nachfolger gewartet und Töchter nie als Nachfolgerin gesehen hatte. Eine Kommunikation zum Unternehmen, geschweige denn eine richtige Vorbereitung der Übergabe, finden in den meisten Fällen in der Regel ebenfalls nicht statt. Themen wie das Ausscheiden aus dem Unternehmen oder der Beginn des Ruhestandes werden in der Familie ausgeklammert.

Frühzeitige Vorbereitung ist das A und O

Dazu kommt das Problem, dass Unternehmenschefs und -chefinnen nicht loslassen können. Tatsächlich zeigt die Erfahrung, dass das eines der größten Hindernisse für einen reibungslosen und gut funktionierenden Nachfolgeprozess ist. Der erste entscheidend Punkt, wenn es um die erfolgreiche Weitergabe des Unternehmens an die nächste Generation geht, ist deshalb eine frühzeitige Vorbereitung – und zwar egal ob es um einen potenziellen Nachfolger oder um eine potenzielle Nachfolgerin geht. Diese gilt es frühzeitig in Finanzthemen und möglicherweise unangenehmen Themen zu involvieren. Außerdem gilt es einen klaren Austrittstermin festzulegen und diesen zu kommunizieren, damit klar ist, ab wann der Nachfolger oder die Nachfolgerin das Sagen hat.

Sehr hilfreich kann bei all dem eine sogenannte Unternehmerfinanzplanung sein. Schließlich gilt es zu bedenken, dass eine Unternehmensübergabe komplex ist und Struktur und Orientierung deshalb hier entscheidend sind. Eine solche Finanzplanung beinhaltet steuerliche Aspekte oder rechtliche Rahmenbedingungen und geht bis hin zur Sicherung des Lebenswerks, woran nicht nur das Vermögen der Familie hängt, sondern auch Verantwortung für viele Arbeitsplätze bedeutet. Eine professionelle Unternehmerfinanzplanung kann die Optimierung aus steuerlicher Sicht oder die rechtlichen Rahmenbedingungen, also ob sich eher eine Holdingstruktur oder eine Familienstiftung eignet, genau unter die Lupe nehmen.

Maximum an Transparenz

Dazu stellen sich viele weitere Fragen: Gibt es einen geeigneten Nachfolger oder eine geeignete Nachfolgerin in der Familie oder nicht? Soll die Firma extern vergeben werden? Ist eher eine entgeltliche oder eine unentgeltliche Übergabe von Vorteil? Eine der Kernaufgaben für den Unternehmensfinanzplaner besteht deshalb darin, für ein Maximum an Transparenz für alle Beteiligten zu sorgen. Das bedeutet, dass auch das private Vermögen mit aufgeführt sein muss und alle Risiken, die möglicherweise bestehen, transparent für alle offen gelegt werden. Aber die Integration der privaten Seite verbessert auch die Entscheidungsbasis. Denn darauf basierend kann eine klare gemeinsame Strategie entwickelt werden. Damit schafft man ein hohes Maß an Planbarkeit für alle Beteiligten, also nicht nur für die Familie selbst, sondern auch für die Mitarbeiter, die Kunden, die Lieferanten und alle sonstigen Gruppen, die mit dem Unternehmen zu tun haben.

Ebenfalls hilfreich kann eine Familienverfassung sein. Dort lassen Verantwortungsbereiche und die Erbregelung sehr klar festgelegen. Dort kann zum Beispiel auch sehr genau geregelt werden, wie die Nachfolge auszusehen hat, und dass nur derjenige, der in der Firma mitarbeitet, signifikante Anteile erhält und ein Mitspracherecht hat. Eine frühzeitige Vorbereitung der Nachfolge und ein klarer Ablauf bei der Übertragung der Verantwortung sind deshalb entscheidende Voraussetzung en, damit ein Familienunternehmen auch erfolgreich in die nächste Generation kommt.